¿Qué es el mobbing?

1.- ¿Qué es el mobbing?

 

2.-¿Cuál es la diferencia entre un conflicto normal y el mobbing?

No debemos confundir los conflictos cotidianos con el mobbing, aunque un conflicto no resuelto, latente, del que no se habla, puede desembocar a medio o largo plazo en mobbing. La diferencia principal entre conflicto y mobbing es que, en un conflicto las partes normalmente presentan un equilibrio de fuerzas, ya sea en el estatus social, profesional, psicológico, etc, mientras que en el mobbing, la víctima está en una situación de inferioridad
manifiesta (subordinación, muchos contra uno, etc.).
 

3.-¿Qué finalidad persigue el mobbing?

Mediante la destrucción de la identidad, el sabotaje, el aislamiento y otras maniobras perversas hacia una persona se pretende un objectivo claro: desembarazarse de ella (echarla o forzar su dimisión "voluntaria").

4.-¿En que empresas o tipos de trabajo se puede dar?
 

El mobbing se practica en todas partes donde el tipo de organización lo permita. Predomina en el sector medico-social y educación. Afecta tanto a las empresas privadas como al sector público. Sobre todo donde las tareas no estan bien definidas.

5.-¿Qué conductas o actitudes son mobbing?

El mobbing puede tener muchas formas según la cultura y la sociedad. Desde formas muy sutiles, casi imperceptibles a conductas claramente evidentes a los observadores externos.

- Ataques a las condiciones laborales (presiones y críticas injustas, hacer que cometa faltas o errores, desacreditación profesional, darle objetivos y negarle los medios para conseguirlos…)

- Aislamiento y rechazo de la comunicación (hacerle el vacio, rechazar todo contacto incluso el visual, aislamiento físico, no se la deja hablar, no se la escucha…)

- Atentados a la dignidad (descalificaciones, críticas y injurias personales, burlas, gestos de menosprecio, se hacen correr falsos rumores, se dice que es una persona enferma mental, se atacan sus creencias, su origen, su físico…)

- Violencia verbal, física o sexual (amenazas físicas, empujones, portazos, gritos, invasión de su vida privada: llamadas telefónicas o en su casa, desperfectos a sus propiedades…)

Pero sobretodo nadie le dice nada ni le hace ningún reproche claro (porque no existen o son banales) y así la víctima está atrapada y inmobilizada; no sabe de que se la acusa y se desestabiliza.

La víctima no entiende nada, cree que todo es culpa suya y que está "perdiendo los papeles".

6.-¿Existe un proceso observable?

Aunque cada caso és único y tiene unas características propias dependiendo de los protagonistas y del contexto, en muchos casos suelen darse cinco fases:

- Incidentes críticos: La situación desencadenante del acoso suele verse como un conflicto que en un momento dado adquiere mayor proporción. Esta primera fase no constituye propiamente mobbing y suele durar muy poco.

- Acoso y estigmatización: El acoso son determinados comportamientos que tomados aisladamente son anodinos pero la repetición sistemática con propósitos hostiles suele estigmatizar la víctima. Existe una manipulación agresiva y las conductas adquieren una intencionalidad perversa.

- Intervención de los responsables jerárquicos (management): Debido al proceso de estigmatización es frecuente situar la responsabilidad en la víctima cuando en realidad es del agresor. Los superiores tienden a hacer propios los prejuicios y estereotipos proyectados por el agresor. A esto se añade la tendencia natural a terminar rápidamente con el problema y el resultado práctico suele consistir en el atropellamiento de los derechos de la víctima (a ser escuchado, a una evaluación objetiva, a un juicio imparcial, a la igualdad en el trato…) que ve incrementada así su estigmatización como "oveja negra".

- Solicitud de ayuda especializada externa y diagnóstico incorrecto: Si la persona acosada busca ayuda psicológica es probable que basen el diagnóstico en su estado actual (ansiedad, depresión, obsesión…) y no tengan en cuenta el contexto. Hay pocos especialistas que reconozcan y traten un problema que tiene su origen en la propia organización del trabajo y/o en la personalidad morbosa de los acosadores. Estos diagnósticos incorrectos refuerzan la estigmatización previa de la víctima.

- Pérdida del puesto de trabajo: Todo está a punto para que la víctima sea "borrada" del lugar de trabajo. Muchas víctimas no pueden resistir el acoso, desasistidas por la empresa y mal diagnosticadas por los profesionales, sin otra opción profesional dimiten con tal de escapar. En situaciones más extremas pueden llegar al suicidio.

Los que resisten entran en una espiral de bajas laborales intermitentes o continuadas, incrementando así la probabilidad de despido. Las investigaciones concluyen que el mobbing sólo finaliza con la salida a medio plazo de la víctima de su lugar de trabajo.

Ahora bien, existen factores de riesgo para ser víctima: personas atípicas, personas demasiado competentes, que se resisten al formataje, sin una red social de apoyo, representantes sindicales, mujeres embarazadas, mayores de 55 años, víctimas inocentes en el sentido del chivo expiatorio, etc.

Por lo que respecta al agresor hay que tener en cuenta que el objetivo del mobbing es controlar y dominar al otro invadiendo su territorio psíquico. No se trata de reacciones que implican una descarga de agresividad a causa de malas condiciones de trabajo, sinó de una firme voluntad.

Si bien ciertos contextos pueden ser desestabilizadores para cualquier persona, no todo el mundo puede convertirse en acosador. Ciertos perfiles psicológicos tienen más riesgo (trastornos paranoicos, obsesivos, personalidad narcisista…).

Los que resisten es, sin duda, porque sus valores morales son más sólidos.

8.-¿Por qué surge el mobbing?

Las causas pueden ser diversas y radican en la precariedad laboral y/o en las estructuras sociales que encontramos en empresas u organizaciones. Eso y los errores de gestión empresarial provocan estrés y frustración que desemboca en conflictos.

Un conflicto latente, no resuelto y del que no se habla, desemboca fácilmente a medio o largo plazo en mobbing.

Pero también hay otra explicación. La frecuencia del mobbing en las asociaciones, sobretodo en las ONGs muestra claramente que el fenómeno no está ligado solamente a criterios económicos, a la rendibilidad o a la concurrencia del mercado, sino mucho más a la voluntad de la toma de poder.

9.-¿Es un problema personal entre empleados o concierne a la empresa?
Naturalmente llega a ser finalmente un problema "personal". Pero en el trabajo nunca debería llegar a serlo. Tanto las causas como las consecuencias son claramente problemas que competen a la dirección de la empresa que tendría que procurar las necesarias medidas preventivas, a través de los técnicos en prevención, una formación adecuada en resolución de conflictos de sus cuadros y programas de mediación para los casos existentes.

10.-¿Se trata de un nuevo problema social o ya existía?

El mobbing es realmente muy viejo, existe en diferentes culturas y civilizaciones. Las investigaciones llevadas a cabo por Leymann llegaron a hacerlo más transparente y accesible, tal y como aparece hoy en día en el ámbito laboral. A partir de Leymann otros investigadores han continuado su labor iniciando otras lineas de investigación.

11.-¿Se puede enfermar por causa del mobbing?

En el mobbing la sintomatologia que presentan las víctimas es muy estereotipada y va más ligada a la intensidad y duración de la agresión que a su estructura psíquica. Que una persona sea histérica, obsesiva o fóbica no importa; en un primer momento lo que predomina es un cuadro traumático común a todos los traumatismos psíquicos, con una duda: "Es verdad o estoy loco/a?"

La estructura psíquica inicial reaparecerá cuando la persona tenga la posibilidad de nombrar lo que le pasa y de ser escuchada. Esta sintomatología específica es de tal magnitud que es posible para un clínico, con una experiencia en este tipo de situaciones, observar el mobbing únicamente a partir de las consecuencias sobre la salud de las personas y distinguirlas de quejas abusivas.

El estrés post-traumático es una de las secuelas características en muchas víctimas (reexperimentación del trauma, hipervigilancia, conductas de evitación hacia los estímulos relacionados con el trauma).

Otro estudio revela alteraciones de efectos perniciosos agrupadas en 6 apartados:
- Efectos cognitivos e hipereacción psíquica: trastornos de atención y memória, irritabilidad, ansiedad, depresión, sentimientos de inseguridad…
- Síntomas psicosomáticos de estrés: cefaleas, alteraciones del apetito y trastornos intestinales, llanto, aislamiento, sensación de nudo en la garganta…
- Síntomas de desajuste en el sistema nervioso autónomo: sudoración, ahogos, palpitaciones, hipertensión…
- Síntomas de desgaste físico producido por estrés mantenido: dolores lumbares y cervicales, musculares (fibromialgia)…
- Trastornos del sueño: dificultades de conciliación, insomnio o somnolencia, pesadillas…
- Cansancio y debilidad: debilidad, desmayos, temblores, fatiga crónica…

12.-¿Qué consecuencias acarrea a las víctimas?

Puede llegar a destruir su vida profesional y social; en casos graves puede llegar al suicidio.

13.-¿Qué le cuesta al empresario?

El empresario tiene que asumir una serie de gastos (deterioro del clima de trabajo, bajas laborales, pérdida de productividad -el mobbing lleva su tiempo-, falta de motivación de los empleados…).

14.-¿Qué pierde la sociedad?

15.-¿Se puede hacer algo contra el mobbing?

Se puede y se debe. Las empresas tienen que responsabilizarse, hay que reglamentar específicamente el mobbing. Cuando el proceso de mobbing es incipiente, es posible la mediación. Cuando las consecuencias sobre la salud son graves, el mobbing debe ser reconocido como accidente de trabajo. Para acabar con el mobbing es necesaria una voluntad de cambio por parte de las empresas, pero también de cada asalariado sea cual sea su posición o cargo en la empresa.

Víctima y hostigador

Los perfiles de víctima y hostigador potenciales en el acoso moral en el trabajo están claramente definidos en los estudios internacionales sobre esta cuestión.

El acosado responde a las siguientes características:
-elevado nivel de ética
- honradez
- rectitud
-alto sentido de la justicia
- autónomo, independiente y con iniciativa
- alta capacitación profesional (suele haber destacado por su brillantez en etapas anteriores)
- es popular entre sus compañeros y aglutina informalmente a los demás.
- posee un alto sentido cooperativo en el trabajo en equipo por su capacidad de empatización
- manifiesta sensibilidad y comprensión hacia el sufrimiento ajeno.

El acosador -que se distingue por seguir persiguiendo a su hostigado una vez que ha conseguido que abandone el trabajo, dando malas referencias sobre él a empresas futuras- responde a una personalidad psicopática, con alteración del sentido de la norma moral.

El acosador se caracteriza por:
- no tener sentido de la culpabilidad e incurre repetidas veces en su papel agresivo, siendo usual en su curriculum un historial de acosos
- su compartamiento suele tener origen en la etapa escolar; si se le hace frente es cobarde
- es mentiroso compulsivo, con una gran capacidad de improvisar, y encuentra rápidamente nuevas razones para juzgar a la víctima
- suele ser un profesional bastante mediocre, tiene profundos sentimientos de inadecuación (complejo de inferioridad)
- personalidad controladora
- necesita tres factores sin los cuales no puede actuar: el secreto, la vergüenza de la víctima y los testigos mudos.
- en ocasiones, se añade al cuadro la connivencia de la dirección de la empresa, lo que permite entonces al hostigador sentirse fuerte y apoyado.

DESARROLLO DEL PROBLEMA:

ETAPAS:

-Fase de conflicto:
El roce genera amores... pero también odios. Es algo cantado en cualquier empresa: bien por motivos de organización de trabajo -en una compañía hay personas y grupos cuyos objetivos e intereses están enfrentados con frecuencia-, bien por problemas interpersonales -los comportamientos, actitudes, formas de relación y estilos de vida de los trabajadores son muy diversos y pueden originar "malos rollos"-, la existencia de conflictos es irremediable. El asunto puede acabar resolviéndose u olvidándose... Pero hay gente muy hábil en traer al presente afrentas pasadas y convertir la disputa en algo crónico.
Se produce un cambio repentino en una relación hasta el momento considerada neutra o positiva. El cambio suele estar motivado por la envidia, los celos, la competición, la ascensión de un empleado o la inclusión de una nueva persona en el grupo. Entonces, la víctima pasa a ser criticada por la forma de hacer su trabajo, que hasta el momento era bien considerado.

-Fase de "mobbing" o de estigmatización:
Una de las partes comienza la cruzada contra la otra. Lo que en origen pudo ser un conflicto entre dos compañeros es fácil que se convierta en una campaña de hostigamiento de varias personas contra una. La víctima empieza a ser una amenaza o un incordio para el/los verdugos, que dirigen sus baterías contra ella. Esta fase se prolonga debido a la evitación o negación de la realidad por parte del trabajador, otros compañeros no participantes, sindicatos e, incluso, la dirección. La dificultad de probar el acoso y las carencias del sistema judicial hacen el resto.

-Fase de intervención desde la empresa:
Dependiendo del lugar, legislación y cultura de la empresa, se tomarán medidas desde algún escalón jerárquico superior (el departamento de personal, el servicio médico o la dirección de la compañía) encaminadas a la resolución positiva del conflicto (cambio de puesto, fomento del diálogo entre los implicados) o, más habitualmente, a desembarazarse del supuesto "culpable". Estas medidas van desde las bajas médicas sucesivas hasta el despido del trabajador afectado o la pensión por invalidez permanente.

Fase de marginación o exclusión de la vida laboral:
El empleado compatibiliza su trabajo con largas temporadas de baja, o queda excluido definitivamente del mundo laboral con una pensión de incapacidad, contribuyendo a las cargas económicas y sociales del Estado. En esta situación, la persona convive con diversas patologías consecuencia de sus experiencias de psicoterror en la oficina.

(Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del trabajo español).

-Ataques a la víctima con medidas de organización del trabajo:

El superior restringe al afectado las posibilidades de hablar o de defender su postura cuando se discute un conflicto.
Cambiarle de mesa, de departamento o incluso de oficina, con ánimo de separarle de sus compañeros o colaboradores más cercanos.
Prohibir a los empleados que hablen con él.
Obligarle a ejecutar tareas, que vayan en contra de su conciencia.
Juzgar de manera ofensiva su desempeño en la empresa.
Asignarle misiones sin sentido, innecesarias, muy por debajo de su formación/capacidad, o con clara intención de humillar.
Encargarle trabajo en exceso, difícil o imposible de realizar.
Privarle de la realización de cualquier tipo de actividad u ocultarle las herramientas necesarias para llevarla a cabo.

-Ataques a las relaciones sociales de la víctima, con aislamiento social:
Rehusar la comunicación con una persona a través de gestos y miradas.
No dirigirle la palabra.
Tratarla como si no existiera (ignorarla de forma radical).
Ataques a la vida privada de la víctima:
Críticas permanentes a su forma de vida.
Terror telefónico.
Hacerle parecer estúpida.
Darle a entender que tiene problemas psicológicos.
Mofarse de sus discapacidades.
Imitar gestos, voces y otras cualidades propias de esta persona no como una borma, sino como burla.

-Ataques a las actitudes de la víctima:
Ataques a sus creencias políticas o religiosas, o a su reputación profesional.
Mofarse de su raza o nacionalidad.
 

-Agresiones verbales:
Gritar, insultar, amenazar.
Acusar a una persona en público de conductas falsas para crear animadversión contra ella.
Criticar o menospreciar su trabajo en presencia de los compañeros, o compararlo con otro supuestamente mejor.
 

-Rumores:
Hablar mal a espaldas de la víctima.
Difundir rumores sobre ella, sean ciertos o no.

La lenta y silenciosa alternativa al despido

750.000 empleados son víctimas en España del 'acoso moral' en el trabajo, una estrategia intimidatoria muy extendida en la Administración pública CRUZ BLANCO | Madrid
Luz llevaba diez años trabajando como secretaria de alta dirección. Entonces hubo un cambio de jefa, y la nueva fue relegándola poco a poco de sus funciones. En paralelo, las compañeras comenzaron a eludirla en las conversaciones y a las horas de comer. En un clima de desdén, no faltaron los apodos que aludían incluso a su defecto físico al andar. A los cuatro meses, Luz se había quedado sin ocupaciones y había perdido la comunicación con su entorno.
Nunca obtuvo explicaciones por parte de su jefa. Por el contrario, fue recriminada como culpable de su extraña actitud. Con síntomas de abatimiento, insomnio, pérdida de memoria y accesos de llanto incontrolados, Luz recurrió a un psicólogo. Fue diagnosticada de estrés postraumático (propio de las personas que han vivido una gran catástrofe, violación o graves accidentes) y dada de baja. A los nueve meses consiguió un despido improcedente visto que su puesto había sido ocupado por otra. Hoy, tres años después, Luz no se ha recuperado y dice sentirse incapaz de trabajar como secretaria. Tiene 37 años.
Luz es una víctima de lo que se ha dado en llamar 'acoso moral en el trabajo'. Los británicos lo denominan mobbing (algo así como 'acoso colectivo') y los norteamericanos bullying (intimidación). También hay quien lo llama psicoterror. El fenómeno no es ninguna rareza: 13 millones de trabajadores de Finlandia, Reino Unido, Países Bajos, Suecia, Bélgica, Portugal, Italia y España han sido víctimas de él en el último año, según la Tercera encuesta europea sobre condiciones de trabajo 2000, publicada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). La cifra corresponde a una media del 9% de los asalariados en los países consultados y supone un millón más que en la misma encuesta de 1995.
En España, el mobbing afecta a 750.000 trabajadores (un 5% de los asalarados), según una encuesta de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, basada en 21.500 entrevistas.
El fenómeno comenzó a estudiarse a principios de los ochenta por el psicólogo alemán afincado en Suecia Heinz Leymann, fallecido en 1999. La táctica, propia de los países ricos, consiste en ir desgastando psicológicamente al empleado hasta conseguir que se autoexcluya. Se trata de una técnica de intimidación propia de empresas que no quieren o no pueden proceder al despido (la Administración pública tiene el mayor número de casos) por la cual el hostigador utiliza su cargo superior para ir arrinconando y aislando al trabajador elegido hasta acabar por inutilizarlo, después de un lento proceso de desgaste del que, a diferencia del acoso sexual o la violencia física, no quedan huellas aparentes.
La víctima, que según los psicólogos queda sumida en la confusión porque se ve como culpable o responsable -'Algo hago mal, no sirvo para nada...'- va deteriorándose profesional y psicológicamente hasta perder su capacidad de autoestima: primer paso para caer, en algunos casos y cuando la situación se prolonga por encima de los seis meses, en la depresión, enfermedades psicosomáticas (úlceras de duodeno, crisis cardiacas, algunos psicólogos hablan hasta de determinados tipos de cáncer relacionados con el estrés mantenido), el insomnio, el alcoholismo e incluso el suicidio.
Iñaki Piñuel, psicólogo del trabajo en la Universidad de Alcalá de Henares (Madrid) y autor del libro Mobbing: cómo sobrevivir al psicoterror laboral (editorial Sal Terrae), que verá la luz en estos días, apunta que, en España, es un fenómeno 'tan extendido como poco conocido' y destaca que lo más importante es que el afectado se conciencie de su papel de víctima y recupere la autoestima.
Autoestima que no ha recuperado Manuel, ingeniero de telecomunicaciones de 29 años. Pasó de ser un brillante responsable de proyectos de desarrollo a trabajar durante 18 y 20 horas al día para poder cumplir con complicados proyectos con plazos imposibles para los que no le asignaban recursos humanos y a los que después no se les daba salida. Tuvo que soportar motes -'pitagorín, Einstein...'- y mofas de sus compañeros en las reuniones.
Pasaron los días y Manuel empezó a acercarse al alcohol, rechazado por su novia, harta de no verle. El médico le diagnosticó estrés, insomnio y ansiedad. Manuel acabó siendo relevado de los proyectos a raíz de los rumores de sus compañeros que afirmaban que se iba a ir a otra compañía con información robada.
Cuando Manuel consiguió cambiar de empresa, su antiguo jefe se puso en contacto con la nueva y le acusó de robo de planos. Manuel no superó el periodo de prueba y fue despedido. Cuatro años después, sigue sin trabajo aquejado de un síndrome de fatiga crónica que le impide cualquier actividad laboral.
La mayoría de los acosados callan por miedo a ser sojuzgados por los compañeros y a que llegue su palabra a oídos de sus superiores, comenta la psiquiatra francesa Marie France Hirigoyen en la segunda parte de su libro El acoso moral. El maltrato patológico en la vida cotidiana (Paidós).
Hirigoyen, que subraya que el fenómeno se da principalmente en centros mal organizados, aconseja todo lo contrario: 'Buscar ayuda en el seno de la empresa', bien acudiendo al médico de la misma, bien al comité de trabajadores. Heinz Leyman sugiere que lo mejor es cambiar de empresa. 'En las sociedades altamente industrializadas de Occidente', dice Leyman, 'el lugar de trabajo es el único campo de batalla que queda donde la gente puede matar a otro sin correr el riesgo de enfrentarse a los tribunales'.
El catedrático de psicología de la Universidad Complutense José María Prieto previene para que no se caiga en 'el victimismo'. Experto en programas de optimización de recursos humanos, Prieto sabe cómo evitar el mobbing dentro de las empresas, aunque la mayoría de ellas no reconocen que el fenómeno se produzca en la propia. Prieto identifica los casos de mobbing y los divide en dos, los recuperables y los que precisan tratamiento psicológico.
Los primeros suelen tener posibilidades de cambio de departamento con la colaboración de 'un padrino potencial' y suelen aceptar el cambio; los segundos, poco numerosos, o no los quiere nadie o no están dispuestos a moverse de su puesto habitual.
Víctima y hostigador C. B. | Madrid
Los perfiles de víctima y hostigador potenciales en el acoso moral en el trabajo están claramente definidos en los estudios internacionales sobre esta cuestión. El psicólogo del trabajo de la Universidad de Alcalá de Henares Iñaki Piñuel apunta que el acosado responde a las siguientes características: elevado nivel de ética, honradez, rectitud y alto sentido de la justicia; autónomo, independiente y con iniciativa; alta capacitación profesional (suele haber destacado por su brillantez en etapas anteriores); es popular entre sus compañeros y aglutina informalmente a los demás, removiendo así el orden jerárquico; posee un alto sentido cooperativo en el trabajo en equipo por su capacidad de empatización; manifiesta sensibilidad y comprensión hacia el sufrimiento ajeno.
El acosador -que se distingue por seguir persiguiendo a su hostigado una vez que ha conseguido que abandone el trabajo, dando malas referencias sobre él a empresas futuras- responde a 'una personalidad psicopática, con alteración del sentido de la norma moral', señala Piñuel.
El acosador se significa por no tener sentido de la culpabilidad e incurre repetidas veces en su papel agresivo. 'Cuando se trabaja sobre ellos se descubren cadáveres en el armario, un historial de acosos', explica Piñuel. Su compartamiento suele tener origen en la etapa escolar; si se le hace frente es cobarde; es mentiroso compulsivo, con una gran capacidad de improvisar, y encuentra rápidamente nuevas razones para juzgar a la víctima; suele ser un profesional bastante mediocre, tiene profundos sentimientos de inadecuación (complejo de inferioridad); personalidad controladora; necesita tres factores sin los cuales no puede actuar: el secreto, la vergüenza de la víctima y los testigos mudos. En ocasiones, se añade al cuadro la connivencia de la dirección de la empresa, lo que permite entonces al hostigador sentirse fuerte y apoyado.
Las cuatro etapas C. B. | Madrid
Bajo el título Mobbing, violencia psicológica en el trabajo, la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de Barcelona organizó a finales de 2000 una jornada cuyas conclusiones fijaron en cuatro etapas el proceso de mobbing, coincidiendo con estudios del del norte europeo.
- 1. Se produce un cambio repentino en una relación hasta el momento considerada neutra o positiva. El cambio suele estar motivado por la envidia, los celos, la competición, la ascensión de un empleado o la inclusión de una nueva persona en el grupo. Entonces, la víctima pasa a ser criticada por la forma de hacer su trabajo, que hasta el momento era bien considerado.
- 2. Se desarrolla propiamente el mobbing, con ataques de superiores y colegas dirigidos a ofender la reputación de la víctima mediante calumnias, exposición al ridículo, negación de la comunicación y de la expresión. El individuo queda excluido y apartado socialmente y se le asignan tareas insignificantes o humillantes.
- 3. El caso llega a conocimiento del servicio de personal. Los colegas descalifican a la víctima, argumentan que la causa principal del problema proviene de su personalidad.
- 4. La víctima queda totalmente aislada y pasa inexorablemente a un periodo de malestar general, debido a la alteración de su equilibrio socioemotivo y psicofisiólógico.
Una vez comprobado que el problema es claramente un caso de mobbing, Heinz Leyman recomienda para salir del trance: buena forma física y mental; confianza en uno mismo con recuperación de la autoestima; reclamar la consideración del entorno; no caer en provocaciones; buscar apoyo en la familia y los amigos; procurarse una estabilidad económica; buscar un margen de maniobra para no sentirse bloqueado y sin salida, y recurrir al apoyo psicológico.
Nodo50.org

Sicoterrorlaboral: La amenaza silenciosa

El acosador, después de desmoralizar a la víctima, comienza la etapa del aislamiento, que puede ser físico, como relegarlo a una oficina sin trabajo o separarlo del grupo (evitándolo en almuerzos o festejos).
Es una trampa encubierta y certera, donde el victimario escoge a su presa y la acosa sicológicamente hasta destruirla. Una cacería que se da a puertas cerradas, en un lugar tan civilizado como la oficina, que lo único que persigue es terminar con la renuncia voluntaria del afectado. A nivel mundial se habla de epidemia. De hecho, según la OIT, sólo en Europa hubo 13 millones de casos durante el año 2000, provocando grandes costos humanos y también productivos.

Por Pilar Segovia I.
Ilustraciones: Alberto Montt
Revista Ya

A su directo, Peter (37 años, ingeniero y especialista en marketing) lo había conocido durante una de las entrevistas de selección y le pareció un tipo buena onda y cordial. Al poco tiempo de ser contratado la relación cambió.

- El pasaba metido en su oficina con un grupo que lo elogiaba el día entero a niveles desagradables. Ahí comencé a darme cuenta del lugar donde estaba metido y que si no me sumaba a ese grupo de chupamedias y no salía con ellos a tomar a un pub o me quedaba trabajando hasta las once de la noche, no tenía nada que hacer allí. Era todo muy patético y arrastrado. Y creo que a él le molestaba que yo no lo alabara como el resto. Comenzó a darme cero retroalimentación y apoyo. Además, vi que dentro de mi área había dos personas que prácticamente estaban incomunicadas: ir a saludarlos era un pecado. Mi jefe ni siquiera les informaba las cosas, aunque los tenía en la mejor oficina. Fue una pesadilla estar ahí, comencé a dormir mal. Me sentía inseguro permanentemente y sabía que estaba listo para la foto. Pero también intuía que él no me iba a despedir, que la estrategia era aislar y que la gente se fuera sola.

El caso de Peter no es un hecho aislado ni menos la trama siniestra de un guión cinematográfico. El fue víctima de lo que se ha denominado sicoterror laboral o acoso moral en el trabajo (los británicos lo llaman mobbing, y los estadounidenses, bullying), uno de los fenómenos laborales más aterradores de las últimas décadas y que se ha institucionalizado como práctica cotidiana en algunas empresas.

Según la Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo 2000, publicada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 13 millones de trabajadores de Finlandia, Reino Unido, España, Italia, Portugal, Bélgica, Suecia y Países Bajos han vivido este fenómeno. Un millón más que los pesquisados durante la misma encuesta realizada en 1995. También, en una investigación publicada en 1999 por la British Medical Journal, el 38 por ciento de los empleados entrevistados ha experimentado algún tipo de acoso en su trabajo y el 42 por ciento ha sido testigo de acoso hacia otros compañeros.

El sicólogo alemán nacionalizado sueco Heinz Leymann fue el primero en estudiar este fenómeno a principios de los 80. El definió el acoso moral en el trabajo como una técnica de intimidación silenciosa que va minando sicológicamente a la víctima, aislándola e insegurizándola de un modo persistente y prolongado, hasta que finalmente el afectado decide abandonar la empresa. Leymann es más tajante aún y sostiene que el lugar de trabajo es el único campo de batalla que queda donde la gente puede matar a otro sin riesgo de enfrentarse en los tribunales.

Nathalie Moreno, sicóloga y analista de recursos humanos de la Dirección del Trabajo, explica los alcances de este fenómeno:

- En el mundo del trabajo, donde pasamos gran parte de nuestro tiempo, replicamos los problemas humanos clásicos. Hay conflictos y roces entre las personas que son inevitables, y para que se dispare una situación de acoso o mobbing es necesario que un conflicto no se resuelva apropiadamente. El hostigamiento puede venir de un jefe o de una persona que no necesariamente cumple un papel jerárquico, pero que tiene poder y quiere mantenerlo. También uno puede hablar de rasgos perversos propiamente tales, porque son personas que no tienen piedad ni se detienen.

Lo importante para entender el mobbing es que no se trata de una conducta aislada; por ejemplo, que un día el jefe amaneció más irritable o alterado. En el caso del acoso moral ocurre un accidente - que a veces puede ser nimio y gatillado por cualquier cosa- y se produce una fisura definitiva. Nathalie explica:

- El victimario identifica al otro, lo marca, e inicia un proceso de hostigamiento. Además se tiene que encargar de que el resto piense como él. En general, los elegidos como blancos no corresponden a lo que uno esperaría como una víctima clásica (los más débiles o torpes); al contrario, habitualmente son muy buenos profesionales, muy calificados, pero resultan elegidos porque se rebelan frente a la autoridad o no aceptan el sometimiento. Es ahí cuando el acosador inicia actividades para derrumbarlo. Y lo logra. No se clavan puñales, pero esos ataques hacen que cada día la víctima llegue a su casa más herida, empobrecida y no pueda recuperarse.

La sicóloga sostiene que existen diversos métodos para desestabilizar a la víctima de acoso moral, pero que lo esencial es atacar sin que se vea, atacar sin poder confrontar, porque cuando la agresión es abierta, transparente y clara es posible la defensa. En este caso, todo es por debajo, oculto, parte con cosas indirectas, sutiles, para empezar a generar la duda. Esa es la primera siembra. Es tan sutil que la víctima duda: ¿será verdad o me estoy persiguiendo? Hay mensajes dobles vinculantes donde se dice algo oficialmente pero por debajo hay algo más; por ejemplo: pero, corazón, si usted sabe que es un cero a la izquierda en esto. ¿Cómo respondes a eso, cómo te defiendes?.

Nathalie enumera otras alternativas de agresión: Si alguien está bien calificado lo pones a hacer cosas por debajo de su calificación o en una tarea absolutamente inútil. También se le dan órdenes contradictorias o trabajos que implican quedarse más allá del horario de trabajo para luego ver el informe botado en la basura. El mensaje es que no vale, entonces nuevamente empieza a dudar de sí mismo, de sus competencias, aunque viniera haciéndolo bien.

Y, como la víctima recibe la agresión, biológicamente se empieza a afectar.

- Hay un estado de alerta que se dispara, comienzan los problemas de sueño para descansar y recuperarse, se altera el apetito. Y éste es un proceso que va en aumento. El paso siguiente es aislar a la víctima. Pueden mandarte físicamente a otro lugar donde no tengas teléfono o computador o llegas un día y no hay escritorio, eso es sumamente violento. También puede ser no ir a almorzar con él, no avisarle de reuniones, que no le llegue el correo a tiempo, inducirlo a error al negarle información, ponerle plazos imposibles de cumplir, etcétera.

Bajo esa situación, el acosado comienza a descontrolarse, a no rendir notoriamente o a responder agresivamente a cualquier estímulo del medio. Según Nathalie Moreno, esos comportamientos serán usados por el victimario para convencer al resto: te das cuenta que es raro, no sirve, es una molestia. Y así puede justificar todas sus conductas.

- Ahí empieza el derrumbe de la persona, las licencias médicas y finalmente la opción más habitual es que deje su empleo. También ocurre que jefaturas superiores no intervienen, se mantienen al margen o le bajan el perfil al asunto, cuando una intervención enérgica habría resuelto el problema.

La sicóloga laboral y profesora de la Escuela de Psicología de la Universidad Católica Cecilia Avendaño cuenta que en Inglaterra y los países escandinavos hay una fuerte conciencia pública sobre este tema. Los gobiernos financian investigaciones al respecto y han establecido legislaciones antiacoso moral en el trabajo.

En Francia, la siquiatra y victimóloga Marie-France Hirigoyen escribió en 1998 el libro El acoso moral (Editorial Paidós), que habla de la violencia sicológica en la vida cotidiana y que se transformó rápidamente en best-seller. En la publicación, Marie-France dedica un capítulo especial al hostigamiento en el trabajo.

Cecilia Avendaño rescata la propuesta de la autora francesa:

- La autora explica que nuestra sociedad, cada vez más permisiva, cada vez con menos límites entre lo que está bien y lo que está mal, favorece directamente o es un estímulo al acoso moral. En el caso de nuestro país, donde no hay estudios sobre el tema, tal vez este tipo de acosador o victimario puede ser una persona que tiene mucho éxito social. Es decir, muchas habilidades sociales: es seductor, agradable, lo que nosotros llamamos un buen engrupidor. Entonces es una persona cuya conducta puede pasar inadvertida, porque responde a nuestros patrones de éxito laboral. Son personas en general que dan buena imagen y uno no sospecharía que hacen algo así.

Para la sicóloga, uno de los aspectos más difíciles es que no hay una sanción social en las empresas y en la sociedad en su conjunto.

- Por eso mismo, a nivel mundial se está hablando de una verdadera epidemia. El problema existía antes, pero es ahora cuando alcanza mucho relieve. Marie-France lo que hace es poner de manifiesto un problema que existe en la sociedad; los escandinavos cuando legislan dan cuenta de que esto está pasando. Socialmente el comportamiento no está cuestionado y sin duda existe en Chile y no es nuevo. Históricamente se ha hablado de la huesera o Siberia, que son formas similares de acoso moral casi institucionalizadas en nuestra cultura.

A pesar de lo cotidiano que puedan sonar estas situaciones de acoso, no todo el mundo puede asumirse como una víctima. Cecilia aclara:

- Una manera de distinguir que hay acoso moral y que está sucediendo es que la víctima se siente perseguida sólo en el ámbito laboral e incluso puede identificar quién es su hostigador. Y es justamente ese punto uno de los clave para defenderse. Es decir, indentificar en qué circunstancias y con quién le pasa o qué hace que ella se sienta así.

Como habitualmente la víctima está en situación desmedrada frente al acosador, son jefe y subordinado, las recomendaciones de la sicóloga laboral para solucionar los problemas van más por el lado de manejo personal. Tratar de objetivar y de acumular pruebas, pero en la perspectiva de buscar apoyo externo. Lo que se recomienda es pedir apoyo sicológico de un profesional o legal. Y cuando la situación se hace intolerable para quien no puede manejarla, la recomendación última es cambiar de trabajo.

A pesar de ello, Cecilia puntualiza: Es clave no confundir el acoso moral con la crítica justa de un jefe. Y también convengamos en que las personas inseguras tienen que hacer un trabajo consigo mismas y no atribuir su problema a este fenómeno. Además, la sicóloga aclara que el acosador moral es un personaje especial y no demasiado común.

- Si bien este tipo de cultura lo puede estar promoviendo, sus características de personalidad no se encuentran en todos los jefes del mundo. Incluso, no confundiría el estilo autoritario de liderazgo con el perverso narcisista que es el acosador moral. Porque puede haber una persona con un estilo autoritario, que sea sobreexigente y no escuche razones, pero no es necesariamente un acosador. Es bastante obvio, pero la probabilidad de estar frente a un acosador moral es tan alta como la de encontrarse con un narcisista. No es una gran capa de la población la que sufre de este problema.

Igualmente, para la sicóloga ni siquiera el haber vivido algunas de estas conductas da lugar a que uno diga mi jefe es un acosador moral. Estos comportamientos tienen que haber sido persistentes.

Peter, quien después de vivir esta experiencia consiguió trabajo en otro lugar, da sus propias recomendaciones:

- Pienso que se debe buscar un equilibrio dentro de tres cosas: el dinero, el desarrollo profesional y el clima laboral, pero éste último debe tener un valor del 50 por ciento. Ahora gano menos, pero estoy feliz y más tranquilo.

El mundo se me volvió hostil de repente

Ya antes de salir de la universidad Constanza (30 años, ingeniera civil) comenzó a trabajar en una empresa en el área de evaluación de proyectos. Paralelamente, terminó su carrera, inició un magister para perfeccionarse y hacía clases en la universidad. De esa época recuerda:

Los primeros dos años me fue fantástico; además, como el perfil de la gente que estaba allí era un poco más técnico que profesional, fue muy fácil ascender.

Durante dos años y medio, la relación con su jefe fue óptima y nunca tuvo problemas; por el contrario, quedó a cargo del proyecto más importante. Pero al tiempo se marchó ese jefe, se fusionó su área y comenzó a depender de otro.

Ese nuevo jefe fue el mismo que dio el visto bueno para que me contrataran la primera vez y me había entrevistado. A él le parecía fenómeno que yo trabajara con él y me lo dijo: eres súper bienvenida, me caíste del cielo. Puras frases de recepción excelentes, que me hicieron pensar que todo iba bien. Pero paralelamente me embaracé y comencé a oír cosas del tipo: tú vas a desaparecer, vas a empezar con licencias y ya no podremos contar contigo. Entonces, además de todo el conflicto personal que era para mí estar embarazada sin haberlo planificado - soy mamá soltera- , empezó un tema de conflicto laboral muy duro y conflictivo.

Cuando Constanza volvió del posnatal no tenía oficina. Fue la invasión máxima el que otra persona ocupara mi espacio. Nadie me dio una explicación. Pero lo intuía, porque antes de irme de prenatal me preguntaban todos los días cuándo me iba.

Considerando su nueva responsabilidad familiar, no podía renunciar. Agaché mi cabecita y dignamente traté de seguir con lo mío, porque además la persona que había tomado mi pega, no la dejó cuando llegué. Nadie le dijo que lo hiciera. El punto es que yo llegaba a trabajar y hacía nada. Finalmente, mi jefe me dijo que me pusiera por debajo de la persona que me reemplazó, quien estaba menos calificada que yo, y que compartiera oficina con ella.

A pesar de todo, Constanza trató de ganarse los espacios presentando proyectos que quedaron sobre el escritorio de su jefe.

El me decía: sí, yo lo voy a evaluar; lo voy a ver, no te preocupes, y ahí no más quedaba. Intenté buscar un lugar, pero me lo cerraban. Cuando entré en ese circuito, la verdad es que dudé primero a nivel personal: ¿qué fue lo que hice, hice algo malo?, ¿qué pasa, por qué tienen esta actitud conmigo? Y empezó mi cuestionamiento: ¿habré cambiado mi actitud, me habré puesto agresiva?, ¿no será que esto se inició porque mi trabajo es malo? Pero cómo si antes tuve proyectos tan exitosos, cómo de un día para otro iba a cambiar mi rendimiento profesional.

Contradictoriamente, fuera de su trabajo a Constanza le iba muy bien en las consultorías y actividades de la universidad, donde fue incluso becada durante el magister por su alto rendimiento académico.

Sabía que mi intelecto no había cambiado, entonces, qué pasó en mí que el mundo se me volvió hostil de repente. Había algo que no me estaba cuajando. Finalmente toda esta agonía duró dos meses más hasta que conseguí otro trabajo. Fue una cuestión muy agresiva para mí. Esto no es abierto.

Con el tiempo, Constanza ha contestado algunas de sus dudas:

Pienso que uno a veces hace o dice cosas en el trabajo que pueden ser malinterpretadas. Yo era muy opinante sobre las decisiones y quizás me pasó por haber sido demasiado asertiva, pero sentía que era parte de mi labor. A mí generalmente me pagan por dar una opinión sobre algo. Ese es mi papel normal y mi valor agregado como profesional. Pero en ese lugar el valor agregado es que hagas lo que el jefe quiere que hagas. Esa es la dinámica de esa organización y claramente mi perfil no cuadraba con esa empresa o viceversa.

Ahora lleva casi un año en su nuevo trabajo y está feliz.

Sé, claramente, que las relaciones laborales se pueden romper. Por lo menos ya me pasó una vez, y si vuelve a ocurrir lo voy a identificar a tiempo para tomar medidas. ¿Miedo? No, al revés, más seguridad.

El lugar de trabajo es el único campo de batalla que queda donde la gente puede matar a otro sin riesgo de enfrentarse en los tribunales.

 

Terror al trabajo :
Los estilos de mando autoritario favorecen la aparición de casos de acoso moral

 

Entre los numerosos estudios de consultoras sobre los factores que influyen en la retención de trabajadores, una de las conclusiones que suscitan mayores acuerdos es la de la importancia de los estilos de dirección. Éstos no sólo pueden evitar la rotación de los profesionales, sino que también sirven para mejorar la eficacia y el rendimiento. Los nuevos aires de la nueva economía, que poco a poco se contagian a otras organizaciones más tradicionales, conviven todavía con estilos de mando autoritarios, caracterizados por una mayor preocupación por los resultados económicos que por los trabajadores. En este entorno, según Antonio Núñez, socio director de AZ Búsqueda de Directivos, del grupo TMP Worlwide, 'no es difícil que aparezcan casos de mobbing' (acoso moral). Núñez define el término, acuñado a principios de la década de los ochenta por el psicólogo sueco Heinz Leyman, como '[la] violencia psicológica caracterizada por una actitud discriminatoria hacia un trabajador por parte de sus compañeros o sus superiores'. Esta actitud, que en países como Suecia ha provocado leyes específicas, se manifiesta en las empresas cuando se ejerce una presión continua sobre los profesionales para mejorar resultados.

La vía para evitar estas situaciones es, según el consultor, 'rechazar aquellos métodos directivos que persiguen optimizar los resultados sin tener en cuenta el factor humano'. En este sentido, tanto los altos directivos como los mandos intermedios con responsabilidad sobre equipos de trabajo deberían contar con una formación específica para prevenir la aparición de estos ataques y anticipar cualquier posible conflicto. El conocimiento de temas como la prevención de riesgos laborales, psicología y gestión de recursos humanos resultan imprescindibles, en opinión de Núñez, para evitar 'la disminución del rendimiento, absentismo, aumento de la siniestralidad, deterioro del clima laboral y huida de trabajadores'. Por otra parte, Núñez aboga por una legislación que obligue a las compañías a aprobar planes y control 'antimobbing' que garanticen la protección moral del trabajador

En memoria de Joaquín Aos

Deia
José Luis Úriz Iglesias

Reconozco que la primera vez que leí este término pensé que se refería o bien a una película norteamericana, o algún nuevo término anglosajón para definir algo que dicho en castellano se entendería perfectamente.

Posteriormente descubrí que era más propio de la segunda tesis, ya que su traducción era ‘‘acoso o violencia psicológica en el trabajo’’ que como verán los lectores es perfectamente entendible.

En los últimos meses quién no ha oído hablar sobre este fenómeno laboral-social, se realizan jornadas, congresos, se escriben artículos y se abren debates sobre una situación que sufren cientos, miles de trabajadores en el mundo, y en nuestro país, originando en ellos y ellas problemas que por su gravedad pueden llegar hasta el suicidio.

La primera vez que se utilizó el término ‘‘Mobbing’’ para definir un estado de ataque o agresión psicológico en el trabajo, fue por parte del psicólogo sueco Heinz Leyman, y lo definió como el hostigamiento que se presenta hacia algunos trabajadores en muchas empresas, o bien por parte de sus propios compañeros, o lo que es más habitual y también con un grado de gravedad mayor, por parte de sus superiores.

Este hostigamiento suele tener varias fases, y se presenta de forma diversa, pero siempre conduce a una situación de ‘‘acoso y derribo’’ del trabajador, aislando a la víctima del ambiente laboral, penalizándole profesionalmente, y conduciéndole poco a poco a un decaimiento del funcionamiento de su trabajo, que le puede llevar a un abandono voluntario del mismo, o incluso al despido.

Las consecuencias de todo esto en lo fisiológico y psicológico pueden ser crisis emocionales que le pueden conducir a una depresión, y producir efectos psicosomáticos de tal gravedad como para llevarlo a la muerte o al suicidio.

Por tanto nos enfrentamos a un fenómeno que desgraciadamente empieza a ser habitual en la nueva organización del trabajo, con efectos perversos, y que no siempre tiene la respuesta adecuada ni por parte de los organismos competentes, ni tampoco por los sindicatos que hablan mucho del mismo pero se ven incapaces de dar soluciones eficaces para su erradicación.

Un fenómeno que está produciendo situaciones dramáticas a miles de trabajadores y trabajadoras. Éstas eran las breves reflexiones que me hacía sobre el ‘‘Mobbing", hasta que por ironías de la vida hace tres meses empecé a sufrirlo en mis propias carnes. No hay como vivir en vivo y en directo una situación de estas características para entender que todo lo que uno lee sobre ello se queda pequeño, se queda miniaturizado por la realidad.

Aunque mi caso tiene otras connotaciones añadidas, especialmente de tipo político, porque las casualidades en la vida no suelen ser tan evidentes.

No parece lógico que una situación como la que voy a relatar se produzca ‘‘casualmente’’ después de muchos años sin ningún problema, y coincidiendo con una crisis en la relación entre el poder casi absoluto que UPN tiene en nuestra comunidad autónoma, y mi partido, el PSN, que ha tomado el camino, que siempre he defendido, de la confrontación y el contraste con ese poder.

Puede ser que mi situación dé lugar a un nuevo tipo de ‘‘Mobbing’’ que además de componentes laborales y sindicales, tuviera también los políticos, aunque sobre esto ya haré mi análisis en próximos días y por otro método diferente al artículo.

Todo vino como consecuencia de mi tajante oposición a una operación mediante la cual el Gobierno de Navarra, que poseía el 100 % de las acciones de la empresa en la que trabajo, ONENA, fue trasvasando las mismas de forma en mi opinión extremadamente perjudicial para los intereses de Navarra y de los propios trabajadores, a un extraño empresario, Iñaki Mendizabal.

Este proceso culminó en junio del pasado año 2001 con la privatización cuando menos ‘‘atípica’’ de ONENA.

Las diversas conversaciones con la consejera Nuria Iturriagagoitia advirtiéndola de que esa operación significaba la pérdida de muchos millones de fondos públicos, y la indefensión de la plantilla dadas las características del nuevo empresario, lo único que consiguió fue la filtración de mi posición con las negativas consecuencias posteriores.

Pérdida paulatina (en el mejor estilo de ‘‘gota china’’) del trabajo que desarrollaba, hasta la situación actual en la que estoy nueve horas sin nada que hacer, eliminación de mis instrumentos de trabajo, problemas tan ilógicos como la prohibición de ¡entrar en la fábrica antes de la hora oficial de entrada!, y además de otras cosas ‘‘menores’’ lo que más polémica puede crear por el debate que abre, las dificultades para las salidas que realizo para desarrollar mi trabajo parlamentario, que nunca antes (he estado casi seis años compatibilizando ambas actividades), se habían manifestado, y que originan en el mes de noviembre un descuento en mi nómina, abusivo, ilegal, e irracional.

Lo de ilegal admitido por la Inspección de Trabajo a la que acudo lógicamente a denunciar el tema, al igual que declara ilegal el dejarme sin actividad profesional alguna.

Las dificultades creadas para el desarrollo de mi actividad parlamentaria, además de la duda abierta de por qué precisamente ahora que se produce una confrontación abierta UPN-PSN en la que me siento totalmente cómodo, rompe con una teoría que siempre he defendido: que era bueno poder hacer compatible un trabajo con la actividad parlamentaria.

Que el levantarte a las siete de la mañana, el estar en contacto con tus compañeros, y el desarrollar una actividad diferente a la política, era no sólo higiénico desde el punto de vista psicológico, sino que también te suponía un mayor contacto con la sociedad y su problemática.

Esta nueva situación obliga desgraciadamente a replantearse la cuestión, y puede dar la razón lamentablemente a los que defienden la profesionalización total de la política.

Demasiados temas, demasiados e interesantes debates para tan poco espacio.

He expuesto mi situación muy sintetizada ante los lectores porque creo que mi situación aunque afecta a la privacidad, en este caso mía, tiene un profundo calado social y político.

Sé que hay muchos trabajadores en mi misma situación, y les animo desde aquí a luchar con todos los medios a su alcance para parar esta lacra llamada ‘‘Mobbing’’.

Les animo a denunciarlo públicamente con nombres y apellidos.

A los sindicatos, a los partidos políticos, a tomar conciencia del problema, y aportar soluciones.

A la sociedad, a los compañeros, a apoyar a quienes lo sufren.

A los empresarios a aislar a quienes les desprestigian con estas vilezas.

Sólo entre todos podremos acabar con una práctica que destroza vidas humanas.

Hace unos días, un compañero que sufría un caso parecido al mío falleció como consecuencia de un proceso fulminante. ¿Cuánto de su muerte se debió al ‘‘Mobbing’’?.

Tengo mi respuesta, pero no quisiera llegar a los tribunales como acusado, prefiero llegar como acusador. También tengo claro que hay muchas formas de matar a una persona, aunque hasta ahora algunas todavía no sean delito, y por tanto no puedan ser juzgadas y condenadas.

El propio Leyman decía: «En las sociedades altamente industrializadas el lugar de trabajo es el único campo de batalla que queda, donde la gente puede matar a otro sin correr el riesgo de enfrentarse a los tribunales».

¿Debemos caminar por tanto hacia considerar el ‘‘Mobbing’’ como un delito susceptible de ser denunciado y juzgado por la vía penal?

A la vista de las consecuencias indudablemente la respuesta debe ser:
sí.

José Luis Úriz Iglesias es parlamentario del PSN en el Parlamento de Navarra.

El Refugio del Esjo.

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